Одним из самых известны приемов анализа ассортимента компании и определения оптимального сочетания ассортиментных позиций в портфеле, является применение Матрицы Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), – BCG-матрицы. Матрица создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка исследуемой продукции и занимаемой компанией доли рынка.
Одним из самых известны приемов анализа ассортимента компании и определения
оптимального сочетания ассортиментных позиций в портфеле, является применение Матрицы Бостонской консалтинговой
группы (Boston Consulting Group), – BCG-матрицы. Матрица создана основателем Бостонской
консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов
компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка исследуемой
продукции и занимаемой компанией доли рынка.
В его основу этого аналитического инструмента
заложены две концепции: жизненного цикла товара и эффекта масштаба производства
или кривой обучения.
Для построения классической BCG-матрицы по горизонтальной оси откладывают
относительную долю рынка компании. Оценка доли
на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение
собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов,
в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. Координатное пространство разбивается от 0 до 1 в середине с шагом 0,1
и далее от 1 до 10 с шагом 1.
Значение 1 говорит, что собственные продажи равны продажам сильнейшего
конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста
рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов
компании от максимального до минимального. Минимальное значение может быть
отрицательным, если темп роста является
отрицательной величиной.
По каждому продукту устанавливается
пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, его площадь
должна соответствовать доле продукта в объемах продаж компании (рис. 1).
Матрица не всегда применима в российских
условиях из-за недостатка внешней информации, адаптированная BCG-матрица строится на основе внутренней информации
компании и позволяет сделать полноценный анализ ассортиментного портфеля и
сформулировать выводы.
Для построения адаптированной матрицы по
горизонтальной оси откладываем долю ассортиментной группы в общем объеме продаж компании (рассчитывается
как отношение объема продаж ассортиментной группы к объему продаж всей компании
за соответствующий период).
Рис. 1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG-матрица)
BCG-матрица позволяет оценивать изменения положений ассортиментных групп товаров в динамике. Траектории движения групп продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и вырабатывать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Такой анализ позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля, выработать стратегии работы с ассортиментом.
Анализ с помощью BCG-матрицы имеет ряд преимуществ:
· наглядность получаемых результатов и простота построения;
· позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
· объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка)
К сожалению, применение данной матрицы имеет и свои недостатки:
· сильное упрощение ситуации (т.к исходим из допущения, что чем выше прибыль, тем выше доля рынка, это не всегда так);
· отсутствие учета финансового аспекта (удаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости «дойных коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов);
· допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара не всегда верно (бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис).
Альтернативным инструментом анализа продуктового портфеля является Матрица Ансоффа.
Матрица, предложенная Игорем Ансоффом, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка (рис. 2).
Суть метода заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий выбора ассортиментного портфеля и достижения целей развития компании на рынке.
1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется уделять большее
внимание маркетинговым мероприятиям для
существующих ассортиментных групп на существующих рынках.
2. Товарная экспансия (развитие продукта). Это стратегия разработки
новых или совершенствования старого ассортимента с целью увеличения объемов
продаж. Такие товары рекомендуется продавать на старых рынках с целью снижения
рисков.
3. Развитие рынка. Существующий продукт
предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. При этом продукт
остается таким же, но меняется целевая группа потребителей.
4. Диверсификация. В этом случая
внедряется совершенно новый продукт на новый рынок.
Рис. 2. Матрица И. Ансоффа
Достоинствами использования анализа и планирования продуктового портфеля по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт – рынок).
Также анализ ассортиментного портфеля можно осуществить по методу Дибба-Симкина. Для анализа используются данные о динамике объемов продаж и усеченной себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат) (рис. 3). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп:
· А — входящие в эту ассортиментную группу товары могут служить эталонами при разработке товаров новой ассортиментной группы. Компании необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
· В1 — по этой группе продукции следует выявлять пути повышения доходности (повышения цен, сокращения переменных издержек, расширение рынков сбыта). так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности по этой ассортиментной группе приведет к ощутимому росту прибыли предприятия.
· В2 — рентабельность продаж данной ассортиментной группы достаточно высока, поэтому необходимо увеличивать объемы ее реализации.
· С — согласно предложенной классификации, это наименее ценные для предприятия товары, поэтому необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, при этом оценивая эффективность исключения наименее прибыльных товаров.
В анализе по данной модели рекомендуется также учитывать такие факторы, как время, необходимое потребителю для ознакомления с товаром, потребительские предпочтения, тенденции на рынке, наличие товаров схожего ассортимента у конкурентов.
Рис. 3. Матрица Дибба–Симкина
Для окончательного принятия решений об изменениях в ассортиментном портфеле, направлении развития отдельной ассортиментной группы, выявления приоритетных ассортиментных позиций необходимо тщательно взвешивать результаты анализа по различным методам, а также опираться на оперативную маркетинговую информацию.
Приглашаю присоединиться ко мне в социальных сетях:
Пользовательское соглашение (публичная оферта)
Все права защищены © Finlevels 2020
