Фундаментом в современных системах управления бизнесом является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать цели.  Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать методы и способы их реализации, которые гарантирует наиболее эффективный путь достижения целей бизнеса.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ. Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: условиям в отрасли и конкуренции; конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Анализ отрасли необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров (работ, услуг), трудностях развития отрасли, в которой функционирует предприятие, и влияющих на нее факторах.

Цель отраслевого анализа – получение общего представления о рынке предложения продукции и использование данных для принятия дальнейших решений о вступлении (не вступлении) или уходе из данного бизнеса.

 Под отраслью для целей анализа понимается совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей).

Для определения производственных  потенциалов предприятия, общей рыночной ситуации, изучения возможностей и угроз, исходящих из внешней среды используют SWOT-анализ.

SWOT — метод анализа, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), оpportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT был впервые предложен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнеса и политики. Первоначально он был основан на озвучивании и структурировании информации о текущей ситуации и тенденциях на рынке. В 1965 году профессора Гарвардского университета предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Поскольку SWOT-анализ не содержит экономических категорий, он нашел применение в самых различных областях деятельности. В частности, SWOT-анализ применяют для определения позиции фирмы на рынке, менеджмента персонала и в продуктовом менеджменте.

Для оценки макроэкономической среды, позиции компании на рынке, потенциала и направление бизнеса используют PEST-анализ.

PEST-анализ— это инструмент, позволяющий выявить политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на деятельность предприятия. применяется в качестве инструмента макроэкономической среды компании. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Одним из основных инструментов оценки рыночной позиции и  анализа ассортиментного портфеля комании является применение Матрицы Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group) – BCG-матрицы.  

Матрица создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка исследуемой продукции и занимаемой компанией доли рынка.  В его основу данного инструмента заложены две концепции: жизненного цикла товара  и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

BCG-матрица позволяет оценивать изменения положений  ассортиментных групп товаров в динамике. Траектории движения  групп продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и вырабатывать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Такой анализ позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля, выработать стратегии работы с ассортиментом.

Стремление  современных компаний стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, привело  к созданию нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщего управление качеством (TQM).

TQM (Total Quality Management) — философия всеобщего управления качеством:  качеством продукции, качеством организации процессов, и уровня квалификации персонала. Такой подход способствует более эффективному и быстрому развитию бизнеса. В рамках этой технологии используется ряд методов, позволяющих оценить качество произведенной продукции (работ, услуг), одним из которых является QFD-анализ.

QFD-анализ (Quality Function Deployment) – структурирование (развертывание) функции качества является гибким методом принятия решений, при разработке продуктов или услуг.

Возникла эта технология в Японии, в г. Кобе на судоверфи, принадлежащей дому Мицубиси. Там эта модель и получила распространение прежде всего. Наиболее яркое применение было осуществлено фирмой Тойота, после чего эта технология начала распространяться в США, а сейчас уже повсеместно в мире.

QFD-анализ может помочь организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новых или существующих продуктов (работ, услуг) с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг.

QFD -анализ позволяет компании трансформировать потребности клиентов (голос клиента) в инженерные характеристики продукции, расставляет приоритеты для каждого продукта (работы, услуги) и определяет задачи в области развития продуктового портфеля.

Другим методом анализа качества произведенной продукции, применяемым в рамках  технологии TQM, является функционально-стоимостной анализ (ФСА).

ФСА (Value Analysis) является способом непрерывного совершенствования продукции, услуг, производственных технологий, организационных структур. Функционально-стоимостной анализ – метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качеством) и затратами на достижение этих свойств. Метод разработал конструктор Пермского телефонного завода Ю. М. Соболев.

Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат.

При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты снизить.

Разновидностью функционально-стоимостного анализа является FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis), который представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов.

FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому выработаны типовые формы представления результатов анализа и правила его проведения.

Данный вид анализа используется как в комбинации с функционально-стоимостным  анализом так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов.

FMEA-анализ, в отличие от ФСА, не анализирует прямо экономические показатели, в том числе затраты на недостаточно высокое качество. Он позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие действия по их устранению до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, избежать затрат на их исправление.

Для изучения рыночных возможностей продукта общепринята Модель конкурентных сил Портера (Модель «5 сил» Портера).

Концепция Майкла  Портера выделяет пять основных рыночных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

В настоящее время на предприятиях находит применение Бенчмаркинг (Benchmarking) — аналитическая деятельность, посредством которой фирма изучает  продукцию и маркетинговый процесс используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в подобных областях.

Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании бенчмаркинга. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». Бенчмаркинг впервые появился в 1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. Ярким положительным примером применения технологии бенчмаркинга являются предприятия Китая.

Бенчмаркинг ­–  это способ обнаружения того, что другие делают лучше, изучение, усовершенствование и применение их методов работы на своем предприятии. Он способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими организациями в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения продукции (работ, услуг).

Концепция бенчмаркинга – анализ превосходства, является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.